接下来本篇内容将分为两个主体：其一是探讨711的经验能否迁移到餐饮业。

　　在产业链端，711在整个产业端做了很多事儿，且这些事儿大多基本是反常识的。

　　1)、伙伴思维而不是资产思维

　　在日本，711只做一件事儿，那就是赋能，打通门店经营障碍，解决市场需求问题。

　　从宏观的角度来看，在业态合作方面，其它企业更喜欢将供应链上下游自有化，又或者拆分订单，让多个供应商去竞争，这些举措无形间影响了多方的合作融洽度、增加了合作难度。

　　711一定的谈判资本，更深度绑定了企业与企业之间的合作关系，通过合同信任和销量信任而不是自有化，711门店的自有产品超过了70%。为什么711品牌与顾客最直接的连接就是便利店里面的产品，711门店产品的年更新率达到了75%，且此举的价值是为了满足顾客而不是满足企业。

　　我们常说顾客的需求总是在变，变动的需求本身既是市场的特点也是企业的发展工具，其一是要满足顾客持续变动的需求，这个需要高效的研发对接；其二是极高的研发效率与产品更新率能给顾客一定的新鲜感，能引发顾客持续到店。

　　3)、便民是比低价更重要的东西

　　便利店不只是卖货而已，比如一些多元便利店除了卖标准化产品，还卖包子这类餐饮小吃，在一些小众便利店，门店也提供干洗、送货上门、充公交卡、收寄快递、配钥匙、卖菜等其它业务。这样看来，似乎便利店的内核不仅仅是卖货，而是提供便民服务来获利。

　　日本711有大概50多种便民业务，从送外卖、卖电影票、交保险、交水费、送快递、复印文件、证件照、线上订单自提以及其它政府相关业务，711都有涉及，再考虑到居民在周末取款费率较高，711推出餐饮便当主要也是为了便民，提高饮食效率的同时还降低了人们在饮食方面的支出。

　　在门店端，711同样有一些反常识的内容。

　　1)、不靠加盟费赚钱

　　在711的加盟费不是净收入，换句线并不靠加盟费赚钱。

　　另一方面，711主要靠门店的交易分成作为收入，门店越赚钱，总部收入就越多，反之，如果门店亏损，总部还给一定的补贴，以让门店有信心持续经营，此外，如果门店和总部合作越久、越深度、门店越赚钱，总部还可以为门店降低分成费率。总部的理由是：门店越成熟，总部要提供的支持就越少，总部成本降低了，理应给门店更多的支持。

　　​

　　2)、顾问长期、高频支持门店

　　门店收入和总部收入成正比，为了让这个正比持续成立，711顾问会依托现场为门店提供优化咨询，比如老人多的地方要提供送货到家服务、小孩多的地方要多提供零食、上班族多的地方则高效率的产品是必备。

　　总部也会在产品上多考虑现场和考虑顾客的需求，比如简餐会更多涉及家里难以做的复杂食品而不是容易做的家常菜。即使在订货方面，711讲究区域差异化和门店个性化，让每一家门店都能具备强竞争力。

　　顾客开心了、门店赚钱了，总部也自然能最大化获利。

　　711指的是日本711便利店门店，也不是中国711的过往也并不能做出一个“新的711案例的某些经验能否对中国餐饮业有所启发？

　　答案当然是肯定的，筷玩思维也将分三个关联方面来介绍这些可用经验。

　　1)、新产品与产品研发

　　在中国传统餐饮门店，出新品的概率是非常低的，即使是在2022年的一线城市，我们同样可以看到大量的餐厅还是十几年用同一个菜单，至于菜单的更新，无非就是下架一些菜品，有些老板甚至连菜单都不换，就只是在菜品名上面贴一张白纸盖住或者修改而已。

　　中国地大物博、四季分明，中国餐饮有很多时令菜品、创新交流菜品可以推陈出新，711不同门店的产品基本也会有相应的差异，这是在做好标准化的情况下充分考虑了地方的个性化，在这方面，我们看到还有大量新餐饮品牌在全国不同区域的门店几乎是完全一致的，不同区域几乎没有任何的差异。

　　中国餐饮单店可以说是个性化的极致，但大多连锁门店的地方个性化还需要进一步发展。只有适应当地的，才能真正适应未来。

　　品牌的连锁化发展不能只停留在标准化之上，做好了标准化只是基础，充分考虑到地方门店个性化才是发展的起源。

　　3)、总部对门店的支持还需要加大力度

　　在加盟这个事儿上，想靠加盟费作为净收入，或者要不要在核心产品上赚差价，这些或许不是重点，每个品牌都有自己的路，没必要照抄711为案例，让我们看到新的企业发展路径。就事而论，711的某些优质之处恰好可以给其它企业提供一些思维上的启发和指导。

　　取其长而用之，这是中国古老的智慧，有了更多的思维打通，中国商业的未来必是更加光明的。